PGC : 3 raisons de réorganiser votre force de vente

Certains industriels passent de plusieurs forces de vente spécialisées à une force de vente mutualisée. Quelles sont les motivations d’une telle démarche et quelle sont les conditions à réunir pour qu’elle soit couronnée de succès ?

Vis-à-vis de la grande distribution, la tendance de fond des industriels de l’agroalimentaire et des produits de grande consommation (PGC) a longtemps été de spécialiser les forces de vente par catégorie de produits ou par marque. De grands groupes — comme Danone, Pernod-Ricard ou encore Mondelēz International – adoptent depuis quelques années une stratégie différente : ils réorganisent leurs forces de vente de façon à ce que chaque point de vente ait non plus un interlocuteur par gamme/catégorie de produits, mais un interlocuteur unique. La question est pourquoi ?

Une tendance boostée par la conjoncture

Si cette forme de mutualisation va a priori à l’encontre de « l’expertise rayon » des chefs de secteur (CS) qui prévalait jusqu’ici, elle répond à des enjeux et à des problématiques que la conjoncture ne fait qu’exacerber :

>> Enjeux de réduction de coûts – Dans un contexte où les industriels peuvent difficilement répercuter sur leurs prix de vente les hausses de coûts qu’ils subissent (matières premières, emballage, énergie, transport), la mise en place d’une force de vente mutualisée permet de rationaliser les effectifs et, par conséquent, la masse salariale, tout en gagnant en efficacité commerciale.

De plus, l’attribution de chaque secteur géographique à un seul CS s’accompagne mécaniquement d’une réduction du parc de véhicules dédiés à la force de vente et des dépenses associées (carburant, assurance, entretien).

>> Enjeux RH – Dans un marché de l’emploi tendu, les acteurs PGC ont du mal non seulement à recruter des commerciaux, mais aussi et surtout à les fidéliser. Si le temps quotidiennement passé sur la route et le nombre de nuitées découchées nuisent à l’attractivité du métier, c’est encore plus vrai pour l’augmentation des tâches d’exécution que la plupart des chefs de secteur réalisent en magasin et qui ne correspondent pas vraiment à leurs aspirations…

Une stratégie de mutualisation bien pensée permet de réduire la taille des secteurs et des portefeuilles et donc les kilomètres parcourus par les commerciaux. Le fait de travailler sur plusieurs catégories de produits et un plus grand nombre de références donne davantage de pouvoir aux CS dans chaque magasin et accroît leur chiffre d’affaires potentiel. Enfin, un projet de mutualisation peut être l’occasion de généraliser les binômes CS-Promoteur — ce qui, en allégeant les tâches d’exécution des CS et en leur permettant de consacrer plus de temps à la négociation et au développement de leur CA, renforce l’attractivité du métier et contribue à les fidéliser.

>> Enjeux RSE – Une force de vente mutualisée apporte une contribution factuelle aux engagements RSE de l’entreprise : la réduction des kilomètres parcourus par les équipes de vente et une meilleure organisation des activités terrain se traduisent par une baisse des émissions de gaz à effet de serre, une amélioration du bilan carbone et de meilleures conditions de travail pour les collaborateurs mobiles.

Une stratégie pertinente pour toutes les entreprises ?

Après cette longue liste de bénéfices potentiel, on pourrait penser que la mutualisation des forces de vente est la réponse universelle aux défis actuels des acteurs PGC. Il n’en est évidemment rien. S’engager dans cette démarche n’a de sens que si cette forme d’organisation est cohérente avec la stratégie globale de l’entreprise. La constitution d’une force de vente unique apparaît comme un choix particulièrement pertinent dans les deux cas suivants :

La mutualisation est aussi une option valide pour les directions commerciales France qui doivent resserrer leur force de vente à la demande d’un siège international comprenant mal les spécificités du marché français — en particulier le poids des magasins indépendants/franchisés justifiant une présence soutenue sur l’ensemble du territoire.

Enfin, il convient de préciser que les opérations de mutualisation concernent généralement des forces de vente opérant sur les mêmes circuits, le plus souvent le circuit GMS. Les mutualisations intercircuit sont rares mais peuvent être envisagées dans les secteurs urbains denses où la logique de quartier peut avantageusement prendre le pas sur les logiques catégorielles. Dans cette configuration, un vendeur aura dans son portefeuille aussi bien les Monoprix et les Franprix que les boulangeries et les cafés d’un même quartier.

Les 3 piliers d’une mutualisation réussie

Quelle que soit la taille de l’entreprise, passer de plusieurs forces de vente spécialisées à une force mutualisée ne s’improvise pas. Compte tenu des implications RH et des enjeux économiques, ce type de réorganisation exige :

• De solides études en amont — A partir d’un benchmark avec des entreprises comparables, il s’agit notamment de déterminer le nombre de commerciaux/promoteurs de vente (PV) nécessaires pour une couverture optimale du territoire, ainsi que le niveau de pression commerciale à exercer sur la base de magasins pour atteindre les objectifs de vente. Cette approche macro est un préalable indispensable pour définir et valider l’optimum théorique en quantifiant l’impact de sa mise en œuvre sur les effectifs en place.
• Une nouvelle sectorisation commerciale — Dans les projets de mutualisation, le redécoupage du territoire en fonction de nouveaux objectifs est un exercice d’autant plus complexe qu’il implique de nombreux arbitrages RH. Il s’agit de répondre à des questions très précises, typiquement :

Autant de questions qui ne peuvent être tranchées sans consultation, concertation et négociation avec les instances sociales de l’entreprise. Une collaboration avec les équipes Performance Commerciale de Nomadia alliant le conseil et les outils de sectorisation avancé comme Territory Manager facilite ces démarches et accélère la prise de décision en permettant de faire des simulations et de présenter différents scénarios de découpage ainsi que leurs impacts

>> Il est important de souligner ici qu’un projet de mutualisation des forces de vente ne consiste jamais à diviser l’effectif préexistant par 2, 3 ou 4, selon le nombre d’entités fusionnées. Chaque commercial devant représenter plusieurs catégories/marques et un plus grand nombre de références qu’auparavant, l’augmentation de la charge de travail justifie la création de secteurs géographiques moins étendus et une réduction de la taille des portefeuilles individuels. Cela se traduit souvent par une augmentation du nombre de secteurs et autant de postes de CS et de PV à pourvoir. En revanche, la fusion de plusieurs forces de vente s’accompagne d’une rationalisation de l’échelon managérial : il n’y a aucune raison et il serait même contre-performant de maintenir autant de managers qu’il y avait de catégories/marques avant la mutualisation.

• Un accompagnement soutenu des équipes – Comme toute transformation organisationnelle majeure, la réussite d’un projet de mutualisation passe par un solide programme de formation et d’accompagnement des équipes. La formation est absolument essentielle pour que tous les CS maîtrisent l’ensemble des produits et références qu’ils seront amenés à vendre. C’est la condition pour qu’ils acquièrent la fameuse « expertise rayon » que leurs interlocuteurs en magasin attendent légitimement d’eux. Et quand il s’agit de passer de près de 100 références d’une même catégorie à 400 ou 500 sur 3 à 5 catégories, on se doute que cela ne se fait pas en un jour !

L’accompagnement opérationnel est tout aussi important pour installer de nouvelles pratiques et méthodes de travail. Le fait de disposer d’un plan d’action individuel détaillant, point de vente par point de vente, les objectifs de vente et de fréquence de visites ne peut qu’aider le commercial à s’approprier son nouveau périmètre. La mise à disposition d’un outil de planification et d’optimisation de tournées lui permettra d’organiser son temps et ses déplacements de manière optimale sans perdre de vue ses nouveaux objectifs.

L’expérience montre qu’il faut compter entre 6 et 12 mois pour que tous les collaborateurs formés et que la nouvelle organisation mutualisée soit vraiment opérationnelle. Cette période de rodage permet en outre d’effectuer tous les ajustements nécessaires au niveau de la sectorisation pour s’assurer que toute la base de magasins est couverte et que les secteurs sont équitables en termes de charge de travail et de potentiel. L’outil Territory Manager facilite considérablement ces réglages de détail en permettant de visualiser l’impact de chaque changement ponctuel sur l’équilibre d’ensemble.

>> Vous envisagez vous aussi de mutualiser vos forces de vente ou de revisiter votre sectorisation commerciale ?

Rompus à ces problématiques, les experts Retail du pôle Performance Commerciale de Nomadia sont là pour vous conseiller et — de l’étude macro préalable à l’accompagnement opérationnel de vos équipes — vous aider à mettre en place l’organisation qui servira le mieux les objectifs de votre entreprise.

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